Si le Crédit Agricole vous était conté ...

mercredi 12 octobre 2011
par  CGI
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 Du financement de l’agriculture française vers une banque de détail pour tous

Le Crédit Agricole est né àla fin du XIXème Siècle de la volonté de développer l’agriculture pour nourrir la population Française. Chaque Canton a vu apparaître sa Caisse locale avec un Conseil d’Administration élu par les détenteurs de parts sociales (1 homme, 1 voix), un Comité des prêts pour décider de l’octroi ou non de crédits. Les Administrateurs des Caisses Locales élisent ensuite les Administrateurs de la Caisse Régionale, le territoire étant initialement le département et maintenant 2 voire 3, 4 départements (39 caisses contre 91 initialement).

Les Statuts des Caisses Locales et Caisses Régionales précisent qu’elles sont des Coopératives Mutuelles a-capitalistes. Les résultats enregistrés permettent la distribution d’intérêts aux détenteurs de parts sociales, le reste étant mis en réserve pour constituer un matelas de fonds propres relativement important.

Un organe Central public, la Caisse Nationale, dont le Directeur était désigné par l’Etat, avait en charge de centraliser la collecte (épargne) des Caisses Régionales pour redistribuer ensuite des prêts en fonction des besoins de financement.

Le Crédit Agricole, jusqu’en 1990, avait le monopole du financement de l’agriculture et la Caisse Nationale était chargée du respect des règles d’attribution de prêts bonifiés, décidés par l’Etat selon les orientations privilégiées pour le développement agricole.

De 1970 à1980, le CA élargit son champ de compétence, installe des agences en ville, embauche : c’est une période de croissance.

Son Produit Net Bancaire - "Chiffre d’affaire" - est principalement constitué par la marge d’intermédiation, c’est-à-dire le différentiel entre le prix d’achat (rémunération de l’épargne) et le prix de vente (taux des prêts pratiqués).

A cette période, la collecte limitée à4 produits (Livret, Compte àterme, obligations et bons) suffit largement àcouvrir les besoins de financement et reste la propriété du CA.

 De l’épargne bilancielle vers l’épargne tierce

A partir de 1985, nous assistons progressivement àune transformation de l’épargne dite bilancielle vers une épargne tierce avec l’apparition de produits défiscalisant tel que le Compte épargne en actions, l’assurance vie.

Cette décollecte va progresser jusqu’àmener les Caisses Régionales, jusqu’ici excédentaires en collecte bilan, àse trouver, depuis 2007, en situation déficitaire les obligeant àfaire appel aux marchés, voire àmettre en place des systèmes de titrisation garantis par leurs prêts habitat.

La collecte Tierce est confiée àdes filiales pour rejoindre les marchés financiers (Fonds communs de placement, SICAV, Assurance vie). Cette situation fait naître le risque de liquidité, incapacité àrembourser les clients créanciers.

Pourquoi ce changement ?

Non pas pour satisfaire la clientèle mais pour percevoir les commissions de filiales qui peuvent spéculer sur les marchés et dégager, pour quelques temps, des rendements de l’ordre de 20% annuel.

Cette décollecte qui pèse sur les conditions de travail des salariés, puisqu’elle les contraint àvendre des quotas dans des temps record, rend les caisses dépendantes au marché puisqu’elle ne peuvent plus s’autofinancer.

La modification de la structure du PNB avait, pour les dirigeants, un double objectif :

  • elle a permis rapidement, en contrepartie de la baisse des marges sur les crédits, d’engranger des commissions et surtout de mettre en place des facturations : commissions et facturations représentent aujourd’hui 35% du PNB.
  • elle a permis de réduire progressivement la participation des salariés àla formation du PNB en automatisant, en externalisant toujours plus vers les clients et le projet Nice y participe largement.

Cette perspective laisse entrevoir les risques àmoyen terme pour nos emplois et l’opportunité de la crise pour accélérer le processus afin de satisfaire les agences de notation et les actionnaires àla recherche d’une perpétuelle Rentabilité accrue.

Ainsi la gestion des Caisses Régionales se fait alors par la gestion du coefficient d’exploitation en agissant principalement sur la masse salariale (emplois et salaires).

 Privatisation de la Caisse Nationale

1987 s’inscrit comme la fin du Crédit Agricole Coopératif Mutuel avec la privatisation - autrement nommée mutualisation par nos dirigeants - de la Caisse Nationale. Les Caisses Régionales rachètent 91% de la Caisse Nationale, 9 % étant attribués aux salariés et Administrateurs.

Cette modification fondamentale place le Crédit Agricole sur la voie de la privatisation et les conséquences pour les salariés et les clients vont être rapidement perceptibles.La course àtoujours plus de résultat impose le développement de l’activité PNB et la réduction des charges, principalement de personnel.

La période d’après 1990 voit la multiplication des fusions, restructurations, réorganisations en vue de réduire la masse salariale par une réduction du nombre d’emplois principalement.

Les modifications successives, au rabais, de la convention collective signées par des organisations syndicales collaboratrices permettent de réduire aussi le salaire, dont la progression est fortement limité et se trouve progressivement individualisé et compensé par une part variable et aléatoire (intéressement et RSP).

L’activité s’élargit avec la mise en place de l’assurance IARD, de la télésurveillance, de l’immobilier àtravers la création de multiples filiales spécialisées nationales ou locales.

Cette période est celle du développement des objectifs nombre, des objectifs individuels, de la rémunération variable liée aux objectifs. La bonne connaissance de la clientèle par des salariés, piégés par des salaires insuffisants et contraints àl’atteinte d’objectifs, permet de « fourguer  » tout et n’importe quoi aux plus fragiles. A cela s’ajoute la mise en place du vol organisé àtravers une facturation grandissante et non justifiée.

 Introduction en Bourse

Les résultats financiers sont bien sà»r au rendez- vous et permettent de transformer le périmètre du groupe en achetant :

  • INDOSUEZ pour plusieurs milliards de francs * qui deviendra INDOCAM (pour la gestion d’actifs) et CA INDOSUEZ pour la banque de financement et d’investissement.
  • SOFINCO, spécialisé dans le crédit àla consommation, en 1999
  • FINAREF en 2003.
    Puis le Groupe entre au capital du Crédit Lyonnais pour 10 %.

En décembre 2001, le CA introduit en bourse un véhicule coté sur le marché EURONEXT àParis sous l’appellation Crédit Agricole Société Anonyme (CASA).

Les Caisses Régionales détiennent 100% de la SAS La Boétie qui détient 54 % du capital de CASA. CASA quant àlui détient 25 % de participation dans les Caisses Régionales. Ce montage permet d’éviter toute OPA.

A partir de ce moment-là, la course au profit s’accélère de plus belle pour poursuivre la croissance externe :

  • 2003 acquisition du Crédit Lyonnais,
  • 2006 développement àl’international
    • EMPORIKI en Grèce
    • CARIPARMA en Italie
    • autres acquisitions en Argentine, en Pologne….

Dans cette course au profit, le CA avait connaissance de 200 millions de perte dans la crise des SUBPRIMES, dès aout 2007, mais les patrons juraient que CALYON (ex INDOSUEZ) avait été prudent dans la gestion de ses investissements. Pourtant 6 mois plus tard, CASA annonçait 13 Milliards de pertes dans la crise, entre temps, il y avait eu, en septembre 2007, une augmentation de capital de 550 millions dédiée aux salariés au prix de 24 euros l’action, action qui baisse régulièrement depuis (moins de 5 euros aujourd’hui).

 EVOLUTION DE LA CRISE

Pour le CA l’exposition àla dette souveraine est faible * [1] pour la Grèce, mais il faut envisager le risque de contagion avec l’Irlande *, le Portugal *, l’Espagne *, l’Italie * et la France * (où le montant est important). Concernant l’encours de crédits d’EMPORIKI, filiale du CA, il avoisine un montant * dont déjàpresque la moitié * est en CDL (Créances Douteuses Litigieuses).

Les conséquences immédiates, alors que le Groupe a déjàinjecté n* milliards, sont de devoir recapitaliser Emporiki * ànouveau. Le plus inquiétant étant l’encours de prêt qui risque, avec la faillite de la Grèce, d’être perdu en grande partie. Puis, la menace de la dégradation de la note en mai, confirmée aujourd’hui, alors que nous sommes en manque de liquidité va augmenter le cout de refinancement.

La CGT est intervenue régulièrement depuis 25 ans, et plus particulièrement depuis 5 ans, auprès des conseils d’Administration pour les alerter sur les conséquences de ces mauvaises orientations qui leur étaient présentées pour avis. Nos Administrateurs sont soit incompétents soit complices de ces ambitions.

 Des ambitions bien couteuses

Des ambitions qui ont couté cher aux Caisses Régionales qui avaient pour objectif de multiplier par 10 leurs résultats au nom de la mondialisation et pour soit disant pérenniser l’Entreprise.

Il y a 15 ans pour une Caisse qui objectivait 50 millions de francs de résultats, elle réalise aujourd’hui 100 millions d’euros de résultats, faîtes vous-mêmes le calcul !

Des ambitions qui ont couté cher aux clients avec la modification de la structure du PNB, développé non par notre activité bancaire, mais par les commissions sur des produits d’équipement souvent inutiles, d’épargne tierce destinée aux marchés financiers (au détriment de l’épargne bilancielle) et enfin des facturations croissantes injustifiées, payées par une clientèle fragile et démunie.

Des ambitions qui ont couté cher aux salariés, oppressés par la course aux objectifs, qui ont subi et subissent encore des fusions, des restructurations avec réduction d’effectifs qui pèse sur les conditions de travail, des déclassements, des déqualifications qui aboutissent àdes réductions de salaire par une revalorisation bloquée. Des mesures qui n’ont d’autre but que d’abaisser encore et toujours la masse salariale pour améliorer le coefficient d’exploitation.

 D’autres orientations sont possibles

Quelques chiffres : les pertes * déjàenregistrées par le Groupe représentent 6 années de masse salariale pour les 66000 salariés du Groupe (70000 il y a peu).
Mais c’est àpeine la moitié àcharge pour les Caisses Régionales soit peu en moyenne * pour chaque caisse !

Les pertes enregistrées démontrent que la CGT a eu raison de s’opposer àces ambitions socialement injustifiables et aux projets qui y conduisaient et y conduisent encore, mais il ne suffit pas de dire que nous avions raison, nous devons imposer un autre point de vue en portant haut et fort et partout des revendications dont la mise en œuvre, sur la base des pertes actuelles, est encore possible :

  • Nationaliser Crédit Agricole SA définitivement, comme l’ensemble des banques en indemnisant au prix moyen d’acquisition les salariés actionnaires des PEE
  • Mettre les Caisses Régionales sous contrôle des clients et des salariés
  • Revenir aux métiers d’origine de collecteur bilan et prêteur de proximité avec des processus de bonification des prêts pour les investissements créateur d’emplois non précaires
  • Mettre en place une facturation justifiée et bannir toutes celles basées sur les rejets, les interventions manuelles qui touchent les plus pauvres de nos clients et entraînent des drames humains
  • Abandonner les marchés financiers pour jouer le rôle de banquier àpart entière
  • Exiger des augmentations de salaires en privilégiant les plus bas,
  • Demander des effectifs supplémentaires pour reconquérir, conseiller et aider notre clientèle, en vis-à-vis, avec l’humanité nécessaire àrestaurer la confiance : des effectifs pour gagner des parts de marché, des effectifs pour nous permettre d’exercer en toute sérénité et sécurité nos métiers,
  • Exiger de véritables formations dignes de ce nom
  • Exiger de réels perspectives de carrière ascendantes
  • Exiger une véritable participation àl’élaboration de stratégies en fonction des besoins, des exigences et des particularités des marchés de nos territoires
  • Se fixer un objectif de coefficient d’exploitation à70 %.

L’argent existe, il doit servir àplus de justice sociale par une meilleure répartition des richesses. Le CA peut vivre avec 2 fois moins de résultats.

Le débat est ouvert.


[1nous consulter pour les chiffres


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